篇首語(yǔ)flag：
《創(chuàng)新的邏輯》第2版在螞蟻搬家。
在前面的公號(hào)文章中，我撰寫(xiě)過(guò)《創(chuàng)建商業(yè)模式原型的10個(gè)原則》，這里我將討論評(píng)價(jià)商業(yè)模式優(yōu)劣的10個(gè)維度。
模型創(chuàng)建的過(guò)程需要遵循一系列原則（參見(jiàn)：《創(chuàng)建商業(yè)模式原型的10個(gè)原則》）；而一個(gè)好的商業(yè)模式可以從以下方面進(jìn)行評(píng)價(jià)：
?。?）轉(zhuǎn)換成本
商業(yè)上對(duì)成本的管理，可以從以下三個(gè)方面下功夫，第一就是，努力地降低產(chǎn)品和服務(wù)的制造成本；第二就是，努力地降低客戶的進(jìn)入和使用成本；第三就是，努力地增加客戶的轉(zhuǎn)換成本。傳統(tǒng)的成本管理，關(guān)注的是降低廠商端的制造成本，更高級(jí)的成本觀，則將視角投向組織外部，那就是讓客戶容易來(lái)，來(lái)了，還要難得離開(kāi)。轉(zhuǎn)換成本衡量的就是客戶從一家公司轉(zhuǎn)移到另一家公司是簡(jiǎn)單還是困難?？蛻粼绞请y得離開(kāi)你的生態(tài)，你的商業(yè)模式就越強(qiáng)大。
蘋(píng)果公司的iPod使人們復(fù)制其整個(gè)音樂(lè)庫(kù)到iTunes軟件，因而用戶轉(zhuǎn)移到其他平臺(tái)的難度增大。用戶投入的金錢越多，投入的時(shí)間越多，投入的情感越多，就越是難以離開(kāi)蘋(píng)果的生態(tài)，這就是蘋(píng)果公司能夠輝煌20年的根本原因，它鎖定了客戶。
?。?）網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)
網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)一般是指當(dāng)增加任何一個(gè)用戶都會(huì)增加產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于其他用戶的價(jià)值。我們一般把網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)分為三類，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、雙邊效應(yīng)和病毒效應(yīng)。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指產(chǎn)品和服務(wù)的規(guī)模越大，單位產(chǎn)品的成本就越低。在足夠遼闊的市場(chǎng)中，大規(guī)模往往碾壓小規(guī)模。中國(guó)制造的超大規(guī)模性讓對(duì)手很難對(duì)抗和復(fù)制。
雙邊效應(yīng)是指供求雙方相互吸引并相互驅(qū)動(dòng)，比如，一個(gè)城市打車的人越多，上線的司機(jī)就越多，雙邊效應(yīng)具有很強(qiáng)的排他屬性，這使得先發(fā)變得非常重要。
病毒效應(yīng)是指借助用戶來(lái)創(chuàng)造用戶，這是一種自我生長(zhǎng)的模式。德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)最重要的工作就是創(chuàng)造客戶，而企業(yè)最好的營(yíng)銷就是用客戶去創(chuàng)造客戶。當(dāng)一個(gè)商業(yè)模式具備網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的屬性時(shí)，它就會(huì)自我強(qiáng)大。
（3）開(kāi)放整合
這個(gè)特征強(qiáng)調(diào)的是，一個(gè)商業(yè)模式能夠發(fā)揮多大作用使得顧客或是第三方能夠免費(fèi)地為自己創(chuàng)造價(jià)值。這種模式可降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本并提升價(jià)值創(chuàng)造效率。
研究諾基亞和蘋(píng)果公司的銷售研發(fā)比（即將一家公司的研發(fā)費(fèi)用除以它的銷售收入）可以發(fā)現(xiàn)，在諾基亞鼎盛時(shí)期，每年的研發(fā)費(fèi)用是蘋(píng)果公司的3到5倍，即使在今天，諾基亞已經(jīng)不及當(dāng)年，但是銷售研發(fā)比仍然不輸于蘋(píng)果公司，然而，諾基亞手機(jī)還是被蘋(píng)果手機(jī)打敗了，不是諾基亞不重視研發(fā)創(chuàng)新，而是蘋(píng)果公司對(duì)生態(tài)的開(kāi)放整合更高級(jí)，它的App Store里的應(yīng)用程序都是外部工程師采用蘋(píng)果公司發(fā)行的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)的應(yīng)用，如果在蘋(píng)果公司的平臺(tái)上產(chǎn)生了銷售收入，蘋(píng)果公司還會(huì)抽取30%的蘋(píng)果稅，如果銷售情況不理想，則自負(fù)盈虧。這樣一來(lái)，對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)公司而言開(kāi)發(fā)客戶喜愛(ài)的應(yīng)用程序是公司的成本項(xiàng)，但是對(duì)于蘋(píng)果公司而言，則可以轉(zhuǎn)化為收入項(xiàng)，這種成本外化收益內(nèi)化的開(kāi)放整合系統(tǒng)是優(yōu)秀商業(yè)模式的顯著特征。
?。?）可拓展性
可拓展性強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)商業(yè)模式如何可以輕松地發(fā)展而沒(méi)有遇到障礙。
今天的中國(guó)商業(yè)市場(chǎng)最令人興奮的是，基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)比較完善了，無(wú)論是有形的實(shí)體或物流，還是無(wú)形的數(shù)字基建，中國(guó)都相當(dāng)高效，這些基礎(chǔ)設(shè)施的完善，為商業(yè)模式的拓展提供了基礎(chǔ)，無(wú)論你是做直營(yíng)還是直管，或是加盟模式，一個(gè)可以拓展的商業(yè)模式都可以實(shí)現(xiàn)，也只有一個(gè)可拓展的商業(yè)模式，才能讓業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，讓資本競(jìng)相追逐，投資人在估值時(shí)也才會(huì)給出更高的市盈率倍數(shù)。所以說(shuō)，可拓展性是一個(gè)好商業(yè)模式的重要特征。
?。?）成本優(yōu)勢(shì)
這個(gè)特征強(qiáng)調(diào)的是，一個(gè)商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)是不是從實(shí)質(zhì)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同或者更好。過(guò)去的企業(yè)家偏好持有一項(xiàng)資產(chǎn)，而今則更偏好連接。持有一項(xiàng)資產(chǎn)往往會(huì)鈣化資金，流動(dòng)性的缺失是非常高的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，所以，今天的企業(yè)重視輕資產(chǎn)運(yùn)作。但是，輕資產(chǎn)運(yùn)作往往需要有重的無(wú)形資產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程其實(shí)就是一個(gè)不斷消耗有形資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化成無(wú)形資產(chǎn)，然后，再用無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)有形資產(chǎn)創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值的過(guò)程，企業(yè)就像是翱翔在海平面上的一艘帆船，推動(dòng)帆船前行的不是看得見(jiàn)的帆，而是看不見(jiàn)的風(fēng)。這里的帆就是有形資產(chǎn)，風(fēng)就是無(wú)形資產(chǎn)，沒(méi)有風(fēng)，這艘帆船哪里都去不了，風(fēng)亂吹，也到達(dá)不了想要去的港口。當(dāng)一個(gè)商業(yè)模式可以通過(guò)無(wú)形資產(chǎn)賦能有形資產(chǎn)時(shí)，模式就可以更輕，就更容易復(fù)制和拓展。
（6）收入支出
這個(gè)特征強(qiáng)調(diào)是，項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)在支出之前是否獲得了收益。
個(gè)人計(jì)算機(jī)過(guò)去是在售賣之前完成生產(chǎn)，這樣會(huì)面臨存貨跌價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。直到戴爾突破了這一行業(yè)，在生產(chǎn)之前，直接銷售給消費(fèi)者，并獲得收益。
我們做案例研究，研究的標(biāo)的不是案例公司，而應(yīng)該是案例公司的戰(zhàn)略行動(dòng)。因?yàn)閰柡Φ墓窘K有沒(méi)落的一天，企業(yè)的宿命是失敗而不是基業(yè)長(zhǎng)青。但是，哪怕今天已經(jīng)不是最頂級(jí)的企業(yè)，譬如，戴爾，當(dāng)年的直銷也是令人贊嘆的。當(dāng)IBM，惠普，東芝，聯(lián)想，都還是把電腦變成存貨，然后等待客戶選購(gòu)時(shí)，戴爾就已經(jīng)讓客戶參與“設(shè)計(jì)”了，你需要誰(shuí)家的主板，多大的內(nèi)存，多大的硬盤(pán)，等等，你在網(wǎng)頁(yè)上勾選，付費(fèi)之后，戴爾則按單采購(gòu)。首先，戴爾獲取的是“預(yù)收款項(xiàng)”，其次，客戶支付的是零售價(jià)，戴爾的采購(gòu)則是批發(fā)價(jià)，與此同時(shí)，在定制電腦期間，零部件的價(jià)格還在下降，最后，戴爾的采購(gòu)則是通過(guò)“應(yīng)付賬款”進(jìn)行的。這種先收錢再辦事的邏輯讓戴爾的現(xiàn)金流更加充沛，這相當(dāng)于用別人的水澆自己的花園，實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)也就有了類金融的屬性。
?。?）循環(huán)收益
這個(gè)特征強(qiáng)調(diào)是，每次銷售都是一次性交易還是會(huì)帶來(lái)有保證的后期收益和訂單。最艱難的生意就是每達(dá)成一次銷售都要重新磨一次嘴皮子，最好的銷售邏輯是，一次營(yíng)銷終身收費(fèi)。
奈斯派索的膠囊咖啡機(jī)是雀巢旗下的一個(gè)品牌。奈斯派索咖啡機(jī)將銷售咖啡的交易產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)為通過(guò)銷售只適合其咖啡機(jī)的單份膠囊的有循環(huán)收益的產(chǎn)業(yè)。從而，對(duì)于用戶而言，廠商以比較便宜的價(jià)格向客戶銷售咖啡機(jī)，首先占領(lǐng)了客戶的廚房或客廳，然后再?gòu)母鞣N口味的咖啡膠囊上持續(xù)賺錢，一?？Х饶z囊在雙11時(shí)大概只需要5元人民幣，客戶可以挑選各種口味，拿鐵，卡布奇諾，濃一點(diǎn)淡一點(diǎn)都可以有。能夠帶來(lái)循環(huán)收益的商業(yè)模式可以讓客戶沉淀在平臺(tái)上，這些客戶資產(chǎn)是寶貴的商業(yè)財(cái)富。
（8）盈利能力
這個(gè)特征強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目的長(zhǎng)期盈利能力是否卓越。
利潤(rùn)可以看作是企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造的價(jià)值在扣除了支付給客戶、員工以及政府等利益相關(guān)者之后剩下來(lái)留給股東的部分。我們總是把股東和客戶對(duì)立起來(lái)。給客戶多，留給股東的就少，如果追求股東財(cái)富最大化，那么在一定的程度上就得壓榨客戶，然而，當(dāng)代企業(yè)越發(fā)明白，企業(yè)的存在需要首先滿足客戶，然后，征服市場(chǎng)，最后，回饋股東。
一個(gè)更高的利潤(rùn)率當(dāng)然會(huì)吸引更多的資本，但是一味追求短期的高利潤(rùn)率，企業(yè)將沒(méi)有未來(lái)。
低毛利的生意，舉步維艱，高毛利的生意，則引狼入室。過(guò)度的內(nèi)卷化讓企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展難以為繼，但是，讓人眼紅的利潤(rùn)水平一樣會(huì)讓自身優(yōu)勢(shì)變得脆弱。所以保持一個(gè)合適且穩(wěn)定的利潤(rùn)率很重要。股東需要有克制的貪婪，企業(yè)只能在滿足客戶的基礎(chǔ)上追求合適的利潤(rùn)率，然后輔之以更高的周轉(zhuǎn)率，從而實(shí)現(xiàn)盈利能力（ROA）的提升。
?。?）品牌技術(shù)
品牌和技術(shù)構(gòu)成了一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目的核心競(jìng)爭(zhēng)力。品牌增加了自身的辨識(shí)度，減少了客戶的搜尋和比較成本，技術(shù)則帶給客戶更好的體驗(yàn)，前者帶來(lái)情緒價(jià)值，后者帶來(lái)功能價(jià)值。
如果一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)只有品牌沒(méi)有技術(shù)，那就是被仿的命；而如果有技術(shù)但缺乏品牌，則是OEM的命。在今天，單純的品牌溢價(jià)越來(lái)越困難，在中國(guó)制造崛起的大背景下，沒(méi)有核心技術(shù)的支撐，高毛利將難以維持。今天的國(guó)貨潮流就是基于中國(guó)制造能力的崛起和中國(guó)人對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌的信任。所以說(shuō)，項(xiàng)目是否有自己的核心技術(shù)？品牌在行業(yè)內(nèi)是否有足夠的知名度？這些都是支撐商業(yè)模式的基礎(chǔ)能力。
（10）競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)
這個(gè)特征強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)模式在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中為企業(yè)提供的保護(hù)程度。政府的政策支持能顯著增強(qiáng)商業(yè)模式的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。例如，通過(guò)行業(yè)準(zhǔn)入許可、資質(zhì)要求等限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，從而形成政策壁壘；善于獲得政府補(bǔ)貼與稅收優(yōu)惠，從而降低企業(yè)成本，形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。具備強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)保護(hù)的商業(yè)模式可以更好抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊。
作者與來(lái)源：商業(yè)圻談（syqt2020）
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